关于公司绩效管理的调查报告

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评论: 更新日期:2018年12月23日

绩效管理与绩效考核制度建设xxx公司企业管理中的薄弱环节,一直以来也都是公司备受关注的问题。2011年11月份以来,公司成立了绩效管理机构,制定了绩效考核工作办法和考评流程,绩效考核开始实施,但效果并不理想。绩效考核小组实际考核操作困难,各部门对考核结果怨声载道,绩效管理没有起到其在管理上应有的作用。2012年7月公司新的人事总监上任,公司领导对其委以重任,望其能通过改革,改善当前绩效管理制度建设的局面。

为了解公司员工对现执行的绩效考核管理制度的评价及看法,更好开展绩效管理工作,我对该公司进行了专门的调查。此调查以问卷形式,以各部门主管为调查对象,问题涉及员工对当前的绩效管理制度的评价与看法、当前部门绩效考核指标的看法,以及如何考核中层管理人员等方面内容。现将调查情况综合如下:

一、 调查的主要内容
(一)各部门对绩效考核业绩指标的看法
各部门对其部门绩效考核指标颇有微词,认为指标设定不能结合实际,所扛指标与部门实际业务责任不匹配。各部门具体反馈结果如下:
1、质检部门主管认为:目前部门绩效考核业绩指标不明确。考核指标设定的科学性仍需改进。如:漏检率在什么范围进行处罚,什么范围进行奖励,漏检率的设定是否有“法”可依?
2、市场部主管认为:目前由于市场部的各销售片区和代理商都是对公司签订的责任书和协议,绩效考核没有纳入其中,绩效考核只对内勤人员考核。需针对此情况,要不把片区全纳入其中,要不调整绩效考核指标。订货、发货、开票、回款四项指标达成与否不受市场营销部内勤人员控制,况且四项指标达成奖励的是片区,用于考核市场营销部内勤人员,员工有意见,欠妥当。建议和公司其他部门一样放在年指标考核。
3、综合办公室工作涉及面较广,有的可以量化考核、有的不便量化考核。计划完成率,重点接待满意率、车辆安全事故发生率等,在实践工作中我们正力争考核完善,真正起到杠杆作用。
4、人力资源部部门的考核业绩指标纯粹从部门职责做考核指标;认为部门绩效考核业绩指标应该是根据公司年度指标分解到所属部门指标结合部门职责做考核指标。
(二)各部门对公司绩效管理制度建设的期望
从调查结果可以看出,员工对于绩效管理制度的实施,有着充分的热情,并报以较高的期望。综合来看,希望能在以下方面发挥作用:
1、有助于规范企业管理制度,提升公司管理水平,提高公司综合实力和竞争力。
2、有助于明确部门职责,岗位分工,方便管理与开展工作,从根本上解决推诿和扯皮。
3、提高员工综合素质和业务水平,提高员工工作积极性、创造性,提升工作效率和绩效。

(三)针对绩效管理制度建设的关键要求
1、建立完善的绩效管理体系,制定合理的奖惩制度,要有熟悉各部门业务的绩效考核小组成员。
2、确定明确、切实可行、有实际意义的考核指标,不流于形式,起到明确责任,便于工作,提高员工积极性的作用。
3、绩效考核的同时,对扣罚事项,明确责任部门,并责令提出整改措施,后期追踪落实,真正起到解决实际问题的作用。
4、奖罚力度得当,避免误判,对于屡犯同一问题的部门,重点考核跟踪。考核结果公开透明,体现公平公正。

(四)绩效考核的对象
1、对于中层管理人员的考核
1)现执行的绩效管理与绩效考核制度,在对中层管理人员考核方面存在缺失,应将其纳入到考核体系中来,采取与普通员工不同的考核内容、考核方法、考核周期,作为一个独立考核群体。
2)中层管理人员的绩效分为任务绩效和管理绩效,即要考核工作业绩还要考核队伍建设,不应以一时、一处作为奖惩根据,应结合公司现状根据其综合表现情况进行奖罚。
3)时间上采用季度考核,考核实施要综合绩效管理考核机构和分管副总的意见。
2、对技术人员的考核
技术人员考核主要以部门下达的任务为依据,从工作能力、工作态度、协调能力、合作精神、服从态度等方面设定指标,考核范围覆盖重点工作、日常工作、临时工作,将技术人员根据其工作能力划分档次。考核实施要综合上级主管、部门主管、合作成员与服务对象的意见综合考量。
(五)制定本公司各层面考核指标时应该考虑的主要因素、考核周期及考核流程
1、在指标的选择上,应该涵盖能体现期工作能力、工作态度、质量效果、协调能力、合作精神、服从态度、工作优化等各个方面。
2、指标制定上,是否可以量化,对于不能量化的指标应如何设定。
3、考核依据是什么,应该通过什么途径收集,怎样进行核实。
在考核周期上,既要保证制度起始的活力和焦点性,又要保证制度的长期有效,将季度考评、半年考评、年度考评,以及日常的月度考评进行综合;对不同层次员工采取不同的考核周期。
考核流程上,既要保证短、平、快;又要保证考评的全面、合理、公正、透明。

二、公司绩效管理中存在的不足
从调查结果综合来看,各部门主管认为现有的绩效管理制度,还存在颇多问题,是极不成熟的。主要观点如下:
1、目前公司的绩效管理流于形式,没有形成体系,没有分清绩效管理和绩效考核的概念,认为绩效考核就是绩效管理。
2、目前的绩效考核制度,对调动员工积极性起到了一定作用,但效果有限,员工的潜力没有得到有效挖掘。
3、绩效考核指标不能体现部门真实业务,扣罚不能与体现实际绩效,实际操作过程流于形式,没有做到公平公正。对于工作的真正绩效没有考核到位,如某个部门某个项目出错了,绩效中考核不出来。
4、绩效管理考核反馈机制不够健全,对扣罚问题没有落实责任举措,没有起到管理上的作用。

三、个人思考及建议
xxx公司由上xx有限公司转制而成,2011年以来正积极筹备上市,为顺应当前变化,对公司在企业管理上提出了更高要求。绩效管理与绩效考核制度,作为公司制度建设的重点,应适应公司发展需要。

个人认为:绩效管理与绩效考核制度实施,是专业知识与企业实际的结合,应以提升公司管理水平,促进公司发展为出发点,提升企业凝聚力、活力和竞争力。制度实施,要依靠公司各部门的力量,人力资源部要充分发挥其组织与宣道作用,各部门员工只有充分理解绩效管理与绩效考核实施的作用与意义,才能更好的配合制度的实施。制度实施成功与否,不只依靠制度本身的合理性与完善性,员工素质的差异,不能期望其自觉遵守,需要依靠监督和相关规定去规范。实施过程受员工监督,指标制定考虑各种因素,考核过程充分体现民主与公平,真正达到促进公司发展,提高员工积极性的作用。

公司体制不够健全,管理不规范,因人设岗,职责分工不清的现象仍有存在,进行绩效管理制度建设的大环境不够好。进行绩效管理制度建设的基础很弱,现在执行的绩效考核制度,与规范的绩效管理与绩效考核制度有所偏离,实施过程不规范,没有起到真正作用;员工的综合素质参差不齐,很多员工包括管理人员对实施绩效管理与绩效考核制度的没有彻底理解。同时,现执行的绩效考核没有涵盖片区销售人员和子公司,对其应如何考核也是一个难题。为解决这个难题,应考虑以下两个方面:

一是要从规范部门职责、岗位职责入手;同时,对员工进行绩效管理与绩效考核制度知识培训和宣道,提高员工整体认识。
二是建立公信力,结合实际形成健全的绩效考核组织机构和制度。目标要层层分解,上下级都要参与。

四、调查总结
绩效管理与绩效考核制度的完善与实施,是一项系统而复杂的工程,需要依靠全公司的共同努力。前期的绩效管理与绩效考核制度,组织机构成员没有进行过专业培训,缺乏实际经验,在指标制定、考核实施过程中,主要依据领导期望和个人判断,缺少专业知识支持,在后期的执行过程中,暴露了诸多问题。前期绩效管理考核实施将为后期改革提供方向和参考,此次调查以各部门主管为对象,作为联系公司上下的纽带,其观点与意见,具有充分的代表性。

由于本次调查对象的非专业性,也没有经过系统培训,决定了本次调查结果本身具有很多的局限性,需要人力资源部门运用专业知识对其加以梳理,方可更好的作为绩效管理与绩效考核工作的依据。

本人作为此调查对象之一,同时经过本次调查报告的撰写,整个过程中提高了自己对绩效管理与绩效考核制度建设的理解和认识,是自己一个很好的学习,相信会对今后的工作有很大的帮助。

 

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